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IT その他

　どうでもいいけど、「情シ部」への違和感がぬぐい去れない。

　人対組織、という立論じたいがそもそも変。
　そんな対立構造が成り立つのは、人(=個人)が独力で集団(=組織)にケンカを売っている場合だけ。
　この記事で論じようとしている主題は、リーダーシップスタイルの問題というべきだ。
　「人」が先立って動いている組織は、「カリスマ型リーダーシップ」によって動いている組織、ということになる。
　ちなみにリーダーシップスタイルには、他にも「調整型」などいくつかのパターンが存在する。
　歴史上の偉人から真にカリスマ型リーダーシップを発揮した人物を一人挙げよ、と言われたら、ぼくは曹操を推したい。
　信長のリーダーシップは非常に革新的ではあるけれど、カリスマ型と言うには違和感が拭い去れない。どちらかというと委任型リーダーシップに近いか。
　ちなみに、既に例として示した「調整型」リーダーシップスタイルは、秀吉にピッタリと思う。

1番目は，情シ部の中で，持つべきスキルと外注してもよいものとを分ける。そして外注してよいものだけを外注する。すなわち，買えるものは買う。買ってはいけないものは買わない。技術の空洞化が起こる危険のあるものは外注せずに部員がスキルを身につけることを徹底するのだ。筆者は「基盤などハードウエア/ソフトウエアの標準化」「外注した成果物の検収」「プロジェクト管理」「情報戦略の企画・立案」の四つの能力は，最低限情シ部が自分たちで持つべきだと考えている。

　2番目は，現在外注している外注分を減らし，その分を契約社員や正社員を雇用して情シ部員を増員・増強することだ。すると社員に空洞化を起こしてはならない技術を持たせられるので空洞化はある程度避けられる。

　3番目は，財務部にとってのメインバンクに相当するSI企業を情シ部が持つことだ。